Как максимально использовать ограничение в оборотных средствах. Теория ограничений. Голдратт

И производство, и проекты тоже часто сталкиваются с этим видом ограничения. Когда мы хотели бы запустить в разработку больше продуктов, но нам не хватит на зарплаты программистам. Или, когда мы бы хотели произвести больше изделий, но нам не хватит оборотных средств на закупку материалов и комплектующих. Или построить больше объектов, но нам не хватит ни на зарплаты, ни на стройматериалы. В дистрибуции мы бы хотели закупить больше товара большими партиями (для более низкой цены), и обеспечить большее наличие большего ассортимента, но денег не хватает.

Если вы впервые слышите про Теорию ограничений, то, чтобы немного погрузиться в контекст, вот заметка. Повторю основную мысль, которая нам сейчас важна: ограничение есть всегда. Оно всегда есть и всегда будет. Это значит, что ограничение всегда будет определять результат работы нашей системы. Именно эффективность ограничения для нас важнее всего. Когда мы говорим про ограничение мощности станка, то под мощностью мы понимаем не абстрактную «максимальную скорость обработки», записанную в паспорте оборудования, а объем полезной работы, который мы можем получить за неделю/месяц/год. А эффективность — это пропорция между временем, которое ограничение потратит на создание ценности и количеством денег, которое мы получим после продажи этой ценности.

Когда мы говорим про ограничение оборотных средств, то мощность нашего ограничения — это не просто сумма денег, которой мы располагаем. Это сумма денег и время, на которое мы можем её заморозить. Предприниматели, которые выросли органически, чувствуют это «на кончиках пальцев». Их интуиция говорит, что недостаточно просто смотреть на разницу между ценой покупки и продажи. Для них деньги — это более объемная сущность, чем просто цифры в PNL (отчёт о прибылях и убытках).

У нас с вами есть 10 рублей. Что выгоднее купить: продукт A, который мы купим за 10 руб, а продадим за 90? Или продукт Б, который мы купим за 10 руб, а продадим за 20? Продажа первого принесёт в 8 раза больше, чем продажа второго! Конечно первый?

А если я скажу, что первый мы сможем продать только через год, а второй через месяц?

Что такое максимально-эффективное использование оборотных средств? Каждый наш рубль каждый день должен приносить нам максимальное количество денег. Как это оценить?

Мы можем взять пропорцию между количеством денег, которые мы заработаем, и количеством денег, которые мы вложим, — тогда мы узнаем, сколько денег нам заработает каждый вложенный рубль. Но это результат «работы» за весь период заморозки. Заморозка — это период между моментом, когда мы отдали кому-то деньги в обмен на материалы, товары, работу и моментом, когда деньги вернулись к нам через продажу этих материалов, товаров, работ.

Чтобы узнать, сколько каждый рубль заработает за каждый день, мы должны эту пропорцию поделить на количество дней заморозки. Если сильно упрощать, то получится вот такая формула:

Этот показатель называется «Проход на ограничение». Расскажу чуть подробнее про каждый параметр формулы

Это время, которое уходит с того момента, как мы больше не можем использовать деньги, до того момента, как мы снова можем начать их использовать.

Например, если у нас есть предоплата поставщику, значит, мы замораживаем деньги ещё до того, как получили товар. Если после предоплаты есть производство, то мы прибавляем время производства, если есть доставка, то время доставки.

Что ещё может входить во время заморозки? Это может быть время постановки на склад (иногда оно занимает дни и даже недели), это может быть время выноса товара в зал (для физических магазинов) или размещение товара на сайте магазина/маркетплейса.

Потом идёт время до покупки товара. Если после продажи мы получаем деньги не сразу, например, из-за особенностей процесса между нами и платформой, в случае маркетплейса или у нас есть отсрочка покупателю при прямой продаже, то время ожидания денег мы также включаем в общее время заморозки.

Мы с вами заказали партию товара — 100 единиц. Каждую единицу мы покупаем за 1 рубль, а продаём за 2 рубля. Итого мы заморозим 100 рублей. Время заморозки начнётся, когда мы заплатим поставщику, а дальше мы получим и начнём постепенно продавать наш запас. Наши вложения вернуться к нам после того, как мы получим деньги (не просто продадим) за первые 50 единиц: 50*2 (цена продажи) = 100. Пусть мы заплатили поставщику 01.04.24, а деньги за первые проданные 50 единиц получили 29.04.24. Тогда наше время заморозки составит 28 дней.

Время заморозки до попадания на маркетплейс будет одинаковым для каждого из 100 замороженных рублей. А дальше будут различия. Формально, заморозка последнего из 100 рублей закончится в тот момент, когда будут получены деньги за 50-ю единицу товара. Но первый рубль из 100 вернётся к нам, когда мы получим деньги за первую проданную единицу товара. Поэтому если считать совсем честно, то мы должны нарисовать график количества замороженных денег от времени и посчитать интеграл под ним. Ну или хотя бы взять половину от произведения количества денег на количество дней, которые ушли между первой и 50-ой продажей. Но если быть еще честнее, то в подавляющем большинстве случаев — это излишняя точность и задротство. Поэтому для начала можно просто взять произведение.

Это сумма денег, которую нам нужно будет заморозить непосредственно для того, чтобы позже продать результат и заработать. Это стоимость закупки, производства, упаковки, маркировки, комиссий. Тех затрат, которые возникают на каждую дополнительную единицу товара или сделки.

Кроме затрат на создание/покупку, могут быть также затраты на продажу: премия продавцу, комиссия платформы, доставка до покупателя. Мы не включаем сюда операционные затраты, которые бы мы понесли вне зависимости от конкретного заказа/товара/проекта.

Если мы рассматриваем дистрибуцию, то чаще всего мы берём сумму, замороженную в партию конкретного товара.

Отдельно хочется выделить затраты на доставку. Иногда стоимость доставки напрямую зависит от каждой единицы материалов/товаров, но далеко не всегда. Если при попытке разнести стоимость доставки на отдельные позиции у вас начинаются муки выбора: разнести по весу, или по объему, или по стоимости товара, то это уже повод задуматься: а действительно ли стоимость доставки напрямую завязана на конкретную продукцию и позиции?

Если вы решили дорогой экспресс-доставкой экстренно привести закончившийся ходовой товар В, и в компанию к этому товару положили в грузовик ещё какой-то товар Г, то как мы должны учесть стоимость такой доставки? Правильно ли будет разнести её стоимость на оба товара? Как это скажется на «выгодности» товара Г? Пока что оставлю эти вопросы «на подумать» без ответа, но в ближайшие дни я постараюсь снять видео на тему этой заметки и там дам рекомендации о том, что делать с затратами на доставку.

В случае дистрибуции сумму замороженных денег мы берём на закупаемую партию. И кажется, что и выручку следует брать за всю партию, но это не всегда адекватно. Если мы покупаем партию, которую, судя по текущим средним продажам, мы будем распродавать три года. Но при этом мы понимаем, что это слишком длинный горизонт и мы совершенно не уверены, что действительно сможем продать весь объем. То более адекватно и честно в расчёте выручки учитывать объем продажи, в котором мы уверены.

Вернемся к нашему первому примеру. У нас с вами есть 10 рублей и два продукта на выбор, каждого по одной штуке. Продукт A, который мы купим за 10 руб. и продадим за 90 через год. И продукт Б, который мы купим за 10 руб. и продадим за 20 — через месяц. Посчитаем для каждого проход на ограничение, время заморозки будем считать в месяцах:

Для А: (90-10)/(10*12) = 0,67

Для Б: (20-10)/(10*1) = 1

У продукта Б коэффициент выше, значит, он выгоднее. Почему он выгоднее? Потому что за то время, пока деньги будут заморожены в А, мы можем 12 раз купить и продать продукт Б. Тогда за год на продукте А мы заработаем 80 рублей, а на продукте Б — 120 рублей. А ещё после первого оборота у нас появятся дополнительные оборотные средства, и мы сможем расширить ассортимент другими позициям (например А).

Проход на ограничение — это относительный показатель. Это значит, что он имеет смысл только в сравнении. Нет абсолютного значения, к которому нужно стремиться или ниже которого нельзя опускаться. (Хотя для каждой отдельной компании мы можем рассчитать такие границы. Как думаете, от чего нужно отталкиваться?)

Зато мы можем сравнивать разные позиции нашего ассортимента, можем сравнивать разные предложения от поставщиков (отсрочка, минимальная партия, цена, скидка от объема). Чем больше коэффициент, тем больше нам каждый день будет зарабатывать каждый рубль, вложенный в позицию.

Первое, что можно сделать, — посчитать проход на ограничение для нескольких позиций вашего ассортимента. Например, для тех, которые вы считаете самыми выгодными и самыми невыгодными, для позиций из категории А и категории С (ABC-анализ). Иногда уже в этот момент возникает ряд открытий.

Если вы посчитали проход на ограничение для некоторого количества позиций, отсортируйте их в порядке убывания коэффициента. Для расчёта вы должны были посчитать сумму замороженных средств для партии по каждой позиции. Оцените, какое количество позиций вы сможете купить на разумную для вас фиксированную сумму, если идти сверху вниз (то есть позиции с самым высоким коэффициентом), а потом — с самым низким. А потом посчитайте, какой объем вы заработаете в первом и втором случае, а также на какой период вы при этом заморозите деньги.

Из-за того, что ограничение всегда есть, именно оно определяет результат работы системы. И неважно насколько сложно или просто посчитать описанный показатель. Он в любом случае будет определять эффективность использования денег. А если вы всё-таки решитесь посчитать его, но столкнётесь с трудностями, то пишите в комментарии в Telegram-канал или в личку. А если столкнётесь с успехом, то тем более пишите!)

Посмотрим ещё раз на нашу формулу:

В управленческом учёте ТОС сумма замороженных денег в этой формуле — это полностью переменные затраты. А числитель — это проход. Проход — это скорость генерирования единиц цели. В случае коммерческой компании проход — это деньги, заработанные путём продаж.

Из показателей классического управленческого учёта проход ближе всего к марже: цена минус себестоимость. Но Теория ограничений не используют показатель себестоимости, так как чем больше в ваших расходах постоянных затрат, тем больше показатель себестоимости похож на математический фантом. Цифру, которую можно посчитать, но физического смысла за этим расчётом нет. Про себестоимость и Теорию ограничений можно почитать здесь и здесь.

01/ Решаем классическую задачку PQ и говорим про управленческий учет по ТОС [посмотреть]

02/ Теория ограничений, здравый смысл и себестоимость [почитать]

03/ Теория ограничений. Голдратт. Себестоимость [почитать]

04/ Задачка про стоимость привлечения клиентов и ее решение [почитать]

05/ Теория ограничений — это серебряна пуля? [почитать]

06/ У вас нет выбора. Либо вы управляете ограничением, либо оно управляет вами [почитать]

07/ Что такое эффективность? [почитать] [посмотреть]

08/ Ну плоская — так плоская. Как учиться новому, если у тебя уже есть мнение [почитать] [посмотреть]

Мой телеграм-канал, где я оповещаю о новых заметках и делюсь короткими инсайтами и мыслями, которые не попадают сюда. Ещё там можно обсуждать идеи и смотреть на ТОС с разных сторон вместе с другими