Для заметного роста нужно начать делать что-то умное. Для радикального роста — перестать делать что-то глупое. Но так уж получилось, что отказаться от чего-то даже очень глупого бывает очень страшно и очень трудно, особенно если так делает большинство...

Наверняка вы уже сталкивались с такой ситуацией. Вы из кожи вон лезли: выложились на 200%, упахались, выгорели, потушили все пожары, подняли мотивацию подгоревших сотрудников, победили сопротивление упрямого руководства, достигли эти чертовы вечно растущие KPI. Сделали всё, что могли. Но в итоге — удовлетворения нет...

Умение эффективно формулировать проблемы помогает сократить страдания как свои, так и окружающих. Хорошая формулировка снижает количество эмоциональных споров, сводит к минимуму лишние предположения и субъективизм, не даёт свести решение к единственному варианту и не вызывает желания оправдываться или обвинять других...

Один из разделов Теории ограничений (ТОС) посвящён предложению ценности. Решение ТОС устраняет конфликт между разными оценками ценности предложения: нашей по затратам и клиента по выгоде. Идея в том, чтобы существенно повысить ценность для клиента,
не увеличив собственные затраты,
а в идеале — уменьшив.

На этой неделе была интересная поездка на завод к клиенту. То, о чём
и как мы говорили и к какой идее пришли, — для меня это и есть ТОС. Когда я общаюсь с командами, первое время больше всего спрашиваю о проблемах. И чтобы не звучать обвиняющей, часто перехожу на «мы» вместо «вы»...

Статья про подход Теории ограничений к формированию предложения ценности. Чтобы понять, что бы такого продать, принято думать над тем, какие проблемы клиента мы можем решить. Это неплохой путь, но он стандартный. По нему идут все и приходят к похожим выводам...

Я начала писать заметку с ответа на вопрос: «Что такое Теория Ограничений (ТОС)?». Но поняла,
что исчерпывающий ответ тянет
на книгу. И такие книги есть. Поэтому
я попробовала ответить на вопрос: почему ТОС нужен всем? ...

Вам дали сложную задачу? Соберите как можно больше информации, опишите все варианты и риски, изучите опыт коллег и первопроходцев, соберите всех заинтересованных на совещание, задавайте правильные вопросы, погружайтесь в ситуацию, уточняйте — прокрастинируйте профессионально! ...

Делая, что делаешь, будешь получать, что получал. Часто для качественно новых результатов необходимо кардинально изменить поведение.
Это значит, нужно отказаться от старых привычек. И ладно бы только своих,
и ладно бы только механические действия, нужно изменить мыслительные паттерны других людей. Как вам такая задачка: не только самому бросить…

Эта заметка — не про то, что нужно отказываться от всех хотелок или перестать мечтать. Она про то, что если мы не научимся отсеивать проекты, которые никогда не будут реализованы, то засорим систему и замедлим выполнение действительно важных задач.

Ответ на комментарий к заметке про слои сопротивления. Если мы говорим о том, что у нас не хватает знаний для того, чтобы выработать решение, то это скорее относится к разработке решения, чем к внедрению. Другое дело, когда вы имеете ввиду ситуацию, когда у вас болит, а решение вам не доступно, и донести свою боль вы тоже не можете...

Есть мнение, что люди сопротивляются изменениям. Звучит так, что люди сопротивляются, для того чтобы сопротивляться. У такой проблемы нет продуктивного решения. Однако при внедрении изменений, мы и правда сталкиваемся с сопротивлением...

Очень часто заказчик не является профессионалом в том, что заказывает. Он не может оценить качество конечного результата, и нередко на его оценку больше влияет качество процесса взаимодействия. Ещё мы все сравниваем ожидания и реальность,
а так как заказчик не профи,
то ожидания могут быть очень далеки от реальности...

Безумные, вредные или бессмысленные (они же вредные) проекты отметаются, но их не так много. Все, условно, полезные проекты берутся в работу сразу. Отказать даже рядовым сотрудникам сложно, а уж начальнику
и начальнику начальника — совсем стыдно. В тот момент, когда проект взят в работу, исполнитель начинает активно ждать его выполнения. В итоге, проектов в моменте в работе больше десяти-пятнадцати...

При обсуждении факапов прошлого, пожаров настоящего, планов будущего, всегда находится тот, кто вывешивает на доску проблему «недостаточно налажены бизнес-процессы». Спасибо, кэп! Но как их наладишь, когда их так много, еще и всё меняется постоянно,
и кони бегут, и избы горят...

Представьте: вы продаёте товары на маркетплейсе и платите за внутреннюю рекламу по каждой позиции. Кажется логичным — раз реклама привязана к конкретному товару, значит это переменные затраты. То же самое с доставкой: заказали — доставили — заплатили. Но что происходит дальше? Все затраты начинают размазываться по каждой сделке, управленческий фокус теряется, и вы принимаете решения, которые кажутся правильными, но на самом деле вредят бизнесу.

Представьте: у вас есть 10 рублей. Что выгоднее купить — товар А, который вы продадите за 90 рублей через год, или товар Б, который продадите за 20 рублей через месяц? Кажется, что А выгоднее — он принесёт в 8 раз больше денег! Но что если учесть время? Настоящая эффективность бизнеса определяется не только разницей между ценой покупки и продажи, но и скоростью оборота денег. Каждый рубль каждый день должен приносить максимальное количество денег.

ТОС основана на логике и причинно-следственных связях, но учёт, разработанный Голдраттом, контринтуитивен. Многое в нём противоречит распространенным правилам. Но уравнения голосованиями не решаются, когда-то мы думали, что земля плоская, а кто-то и сейчас так думает. Иногда то, что мы принимаем за здравый смысл —…

Факт того, что её можно посчитать по-разному, уже должен настораживать, но видимо повсеместная распространенность усыпляет бдительность. Хотите, быстро покажу, что себестоимость — ловушка? Её нельзя использовать для принятия решений. Можно использовать для расчёта налогов, правда ирония в том, что для этих целей её лучше увеличивать...

Уже третью неделю пишу статью про воронки привлечения, конверсии и вот это все. Статья, как обычно, про алогизмы и популярные заблуждения. Пока писала, у клиента произошла ситуация, которую никак нельзя было оставить без внимания. Так появилась эта задачка. Если вы прочитаете задачку, а потом сразу решение, то пользы будет несколько меньше, чем…

Поговорили с Андреем Востриковым про особенности формирования предложения ценности по ТОС (Теория Ограничений, Голдратт). Обсудили тему выгодности заказов. Почему при распределении постоянных затрат на выполняемые заказы, мы часто не правильно оцениваем прибыльность заказов..

Решаем с ребятами классическую Голдраттовскую задачу и разбираемся, почему высокомаржинальный продукт может быть менее выгодным, чем низкомаржинальный. Какие показатели используются в управленческом учёте по ТОС. Почему ТОС-учёт проще классического.

Может показаться, что я радикально против систем премирования. Я понимаю, почему так вышло, я ничего не делала, чтобы показалось иначе. Пора прояснить свою позицию...

Вводя штрафы и премию от выполнения плана, вы разрешаете недоделывать и халтурить. Вы даже говорите, сколько это будет стоить...

Есть несколько проблем, который возникают когда мы вводим премиальную систему привязанную к KPI. В некоторых системах они проявляются больше, в других меньше...

Финансовая мотивация от KPI может навредить. Собственник понял, что его продавцы злоупотребляют системой, рискуя его бизнесом. Но после этого он еще несколько месяцев продолжал терять деньги, так как иногда сложно договориться об изменении финансовой мотивации...

Чем дальше, тем больше я нахожу частных примеров и системных объяснений, что премия от KPI - это стопор изменений, управленческая безнадёга и источник саботажа...

Мы встретимся, чтобы поговорить об одной из множества возможных тем: про KPI (как и кого мерять), про мотивацию (почему это не просто про деньги) и про всякие консультантские байки (можно ли начать платить сотрудникам за результат и разломать себе весь бизнес).

Это запись разговора предпринимателей и топ-менеджеров — об их опыте перехода или неперехода от премий, сдельной оплаты и привязки денег к показателям — к окладам. Ребята делились своим текущим видением, а я задавала вопросы, которые обычно задают, когда не готовы поставить под сомнение необходимость финансовой мотивации.

Это было в далёком 2010 году. Я только начала работать в приборостроительной компании, в которой уже началось изучение и внедрение ТОС...

Я обожаю использовать истории и аллегории для наглядности объяснения рассуждений. Поэтому эпиграфом будет неожиданная реальная история из совхоза)...

Можно было бы оправдать срывы сроков тем, что иногда мы ошибаемся при оценке, и ставим не реалистично маленький срок. Но тогда, мы должны были бы ожидать и обратную ситуацию. Часть (причём заметная) проектов должна была бы завершаться до окончания срока, но этого не происходит...

Диагональный буфер — это часть решения по управлению проектами в Теории Ограничений Голдратта (ТОС). Это только часть решения, части проблем. Решения не бывают хорошими или плохими вне контекста. Если вы не читали мою первую статью, то я рекомендую начать с неё...