Вам дали сложную задачу? Соберите как можно больше информации, опишите все варианты и риски, изучите опыт коллег и первопроходцев, соберите всех заинтересованных на совещание, задавайте правильные вопросы, погружайтесь в ситуацию, уточняйте — прокрастинируйте профессионально.
— Привет! Есть прогресс? Чем занят?
— Прорабатываю структуру компании.
— Зачем?)
— Чтобы не возникало горлышков) У нас медленное производство, и приходится «тушить пожары». Сейчас я распределяю весь функционал между имеющимися сотрудниками.
— Зачем?
— Чтобы распределить зоны ответственности.
— Какую проблему решает «распределить зоны ответственности»?
— Забытые задачи и суета.
— Если проблема – это забытые задачи, то первый вопрос: «какие задачи мы теряем и как перестать их терять?». И ответ не «распределение зон ответственности», он намного ближе и быстрее)
— Сейчас основное – это закуп материалов) Он на мне, и я не справляюсь.
— С этим и начни разбираться, а не с зонами ответственности. Если и рисовать структуру, то нарисуй кусок про закуп, и не в виде структуры, а в виде процесса. Начни с возникновения потребности и до попадания закупленного в точку использования. У тебя будет как минимум два таких процесса: закупка расходников и закупка под заказ клиента. А про остальное пока забудь. Хочешь быстрых улучшений — решай основное. Распределить зоны ответственности и расписать организационную структуру компании — это самый популярный способ прокрастинации топ-менеджмента на пути «улучшения».
— Да, у меня есть растерянность по поводу того, что на пути улучшения возникает прокрастинация) Спасибо, что обратила на это моё внимание)
... ... ...
— Ещё раз взглянул на карточки функционала для структуры подразделений, теперь с точки зрения быстрых улучшений, а не просто для выполнения задач менеджмента. Хотя я и начинаю с производственных задач, но прокрастинация возникает от ощущения глобальности процедуры создания структуры для всей компании. Если же обозначить текущую цель по улучшению только части производства и закупа, то всё становится проще и видны границы задачи.
— Возьми закуп для начала, только закуп.
— Хорошо, уговорила)) Начну с закупа, сконцентрируюсь на нём. С ним решим, тогда и дальше будем двигаться. Так проще!
— Улучшения – это результат/трудоёмкость. Чем больше трудоёмкость, тем больше нужен результат, для того чтобы оправдать деятельность. Вот и сравни два проекта «разобраться с закупом» и «нарисовать орг структуру компании и распределить ответственных».
— Действительно)) очевидно!
— Ещё вопрос. В качестве преимущества регламентов указывают возможность «простого« введения спеца в процесс по принципу: »передал регламенты, тот прочёл их, ответил на вопросы и всё готово». Но в реальности всё равно нужно привести нового сотрудника на рабочее место, показать, что и как делается, отвечать на вопросы в течение времени вхождения в процесс. То есть всё равно нужен куратор, который может и без регламента ввести в курс дела.
— Чаще всего какая-то инструкция нужна, например, чтобы что-то не забыть. Но кажется, что инструкция должна быть намного проще и менее бюрократичной, чем «классический» регламент. Вот тебе лайфках: пусть новый сотрудник сам напишет для себя инструкцию после ознакомления с куратором и процессом. И своё время сэкономишь, и убедишься, что сотрудник с куратором поняли друг друга (проверку можно возложить на куратора), и избежишь создания бумаги не понятной исполнителю (понятные для других инструкции ещё надо уметь писать). Формат инструкции пусть выбирает автор. Можешь дать ему описанный тобой процесс в виде блок-схемы, а он к нему добавит комментарии, или сделает чек-лист, или ещё что-то. А после каждого вопроса куратору, пусть новый сотрудник дописывает пункты в свою инструкцию.
Я устал слышать в ответ на все проблемы: нужно просто описать процессы и распределить ответственных. У нас есть заказчик, крупнейший в своей отрасли, у него десятки тысяч сотрудников, и мы знаем, насколько у них всё зарегламентировано и описано лучшими консалтерами мира. А вы постоянно говорите, какой же у них бардак. Так почему вы думаете, что сделаете лучше и это поможет?
Как управленец, я росла вместе со своей компанией. Сначала у нас появился один завод, потов второй, третий. У меня всё было зарегламентировано. Уверена, у нас был регламент даже на то, как писать регламент, как читать регламент и где хранить регламенты. В какой-то момент я попала в похожую на нас компанию, их штат был примерно 1200 человек. Я попросила показать их регламенты и оказалось, что у них нет регламентов. Ну кроме регламента по пожарной безопасности. Первая мысль была: «Ну это же не будет работать без регламентов!». Вторая мысль была: «Но работает же!»
Мой трудовой путь начался в одной производственной приборостроительной компании. За время моей работы там мы реализовали и внедрили три версии внутренней системы автоматизации производства. Каждая была сложнее и совершеннее прошлой и давала больше разных результатов.
Если нужно было бы выбрать, какая из них больше похожа на best practice, конечно, это была бы версия 3.0. Она закрывала больше проблем, охватывала больше подразделений и выглядела профессиональнее :) . Но смогли бы мы внедрить её на том этапе, когда внедряли первую? Конечно, нет. Уровень нашего порядка не позволил бы. Плюс часть тех проблем, которые мы закрыли третьей версией, был для нас не так актуален в начале пути. У нас были проблемы посерьезнее.