Основы ТОС

Теория ограничений. Голдратт. Одна история применения

2024-01-24 14:28 Почитать
Для меня Теория ограничений (ТОС) — это не про поиск бутылочного горлышка или использование буфера, или прохода, или даже туч. ТОС — это умение видеть простоту в сложном, отбрасывать лишнее и находить относительно быстрые прорывные решения.
На этой неделе была интересная поездка на завод к клиенту. То, о чём и как мы говорили и к какой идее пришли, — для меня это и есть ТОС. Когда я общаюсь с командами, первое время больше всего спрашиваю о проблемах. И чтобы не звучать обвиняющей, часто перехожу на «мы» вместо «вы». Например, вместо «Почему вы не вносите правки в чертежи?», я спрашиваю «Почему мы не вносим правки в чертежи?». Поэтому дальше я буду часто использовать местоимение «мы».

Компания

Ребята производят и продают некоторые изделия. Назовём их приборостроителями. Есть, условно, серийные изделия — 6 моделей, есть индивидуальные разработки. Практически все изделия производятся под заказ клиента, наличия нет. Условно серийные изделия мы производим не первый раз, но каждое изделие частично доделывается руками (для небольшого молодого производства это распространённая история). Индивидуальные разработки каждый раз довольно сложно идут, мы можем срывать сроки на несколько месяцев. Прибыль около нуля.
И индивидуальные разработки, и серийные изделия задействуют одни и те же ресурсы (производственные мощности, складские, сборочные места в цеху, оборотные средства). Сейчас у нас есть нехватка оборотных средств и большой процент сорванных заказов. У собственника было ощущение, что это замкнутый круг. Нет свободных денег — мы срываем срок закупки комплектующих. Дальше мы срываем срок производства и отгрузки и получаем негативные отзывы в сети. Дальше новые клиенты отказываются от покупок, начитавшись отзывов. У нас нет свободных денег, и мы снова срываем срок закупки на заказы, которые всё же смогли получить.

Идите в Гэмба

Поехали в цех смотреть и спрашивать. Оказалось, мы очень часто срываем срок, потому что ждём детали, которые либо пришли бракованными, либо их не заказали. НО! Мы не заказали детали вовремя не из-за отсутствия денег, а потому что мы не знали, что их нужно заказать.
Чаще всего мы понимаем, что деталей не хватает уже во время сборки. У нас уже практически нет возможности выполнить заказ вовремя, так как срок производства/покупки превышает оставшийся запас по времени.
Бракованный детали от подрядчика начинают переделываться вручную, мы начинаем сверлить отверстия, «пропавшие» с чертежа, дозаказывать детали, которых не оказалось в комплекте чертежей, или было указано неверное количество.
Ещё выяснилось, что индивидуальные заказы занимают и без того ограниченные сборочные места и при том на неограниченное время. Начав собирать изделие, мы не можем освободить сборочное место. С серийными моделями тоже есть эта проблема, но в чуть меньшем объёме.
На что уходят наши мощности? Кроме полезной работы, сотрудники много времени тратят на допиливание деталей, перекладывание и поиск деталей в цеху, комплектацию. Никто никогда не простаивает, хотя иногда мы не можем продолжать сборку из-за отсутствия деталей. Вероятнее всего, мы медленно, но верно наращиваем количество незавершённого производства.

Где ограничение?

Первый вопрос, который волновал клиента — где у него ограничение? В рынке или в мощностях?
Ограничение в рынке — это когда мы можем произвести больше, чем у нас готовы купить. Ограничение в мощностях — это когда мы можем произвести меньше, чем у нас готовы купить.
Мы уже сильно срываем сроки. Если получим ещё несколько заказов, то, скорее всего, сорвём сроки по новым и увеличим срыв по текущим. В данный момент для нас ограничение внутри, а не снаружи. Чтобы начать больше зарабатывать, нам нужно начать больше отгружать, а не принимать больше заказов.

С чего начать?

Второй вопрос — с чего начать? Собственнику казалось, что проблема в оборотке. Начальник производства говорит, что проблема в отсутствие кладовщика: был бы кладовщик, мы бы знали, что у нас есть, чего нет, где всё лежит, а рабочие не тратили время на входной контроль, перекладывание деталей, комплектацию заказа. Рабочие говорят, что есть детали, которые было бы проще и дешевле покупать, чем изготавливать.
Для нас кучу проблем создают индивидуальные заказы, поэтому мне захотелось узнать, почему мы на них соглашаемся. Оказалось, что с декабря мы перестали их заключать, однако есть несколько принятых, но ещё не выполненных. А брали эти заказы, потому что иногда проще продать изделие с доработками, чем из модельного ряда. Ещё мы надеемся, что позже переведём новые модели в серийные.
Начинаем обсуждать запросы и боли клиентов. Оказывается, что для клиента крайне важен срок, и максимальный «комфортный» срок ожидания — 3 недели. Мы обещаем сроки от… По нескольким текущим заказам мы сорвали срок уже на 3 месяца. При этом стандартные условия оплаты — 70% предоплата, 30% постоплата, но многие платят сразу всю сумму при заключении контракта (значит, деньги у клиента есть сейчас).
Спросила, что будет, если у нас появится одна модель, которую мы будем держать в наличии? Оказалось, что это снимет все вопросы про негативные отзывы (отзывы на сроки, не на качество), и клиенты начнут очень охотно покупать, так как у конкурентов тоже всё под заказ, а реальный срок заказчика — вчера.
Год назад уже была попытка произвести некоторый объём на склад, были взяты инвестиции, но все сроки производства были сорваны (из этой истории мы в очередной раз можем понять, что оборотка не является главным ограничением).

Гипотеза

Суть всей Теории ограничений в том, что нужно найти такую точку приложения сил, чтобы наименьшее количество затрат привело к максимальному результату. У нас появилась гипотеза: самое простое и быстрое, что мы можем сделать, — это начать обеспечивать небольшое наличие самого простого в изготовлении и наименее материалоёмкого изделия. Это меньше всего нагрузит наши мощности и наш бюджет, при этом упростит продажу и позволит начать увеличивать количество оборотных средств.
Чтобы это сделать, нам нужно взять конструктора, посадить его на неделю в цех и привести в соответствие чертежи, комплектации, технологию и то, как на самом деле сейчас собирается это изделие. В этот момент нам очень важно сдержать изобретательский пыл конструктора и ничего не менять и не улучшать. Не пытаться упрощать или удешевлять. Сейчас уже достаточно хорошо и как-то работает. В модель заложена приятная маржа. Если мы начнём улучшать, то рискуем опять наделать ошибок и получить очередную полусырую модель. А ещё это точно займёт заметно больше времени.
На первом этапе мы просто хотим получить документацию, соответствующую реальности. Чтобы иметь возможность заказать и получить полный комплект деталей, которые нужно будет просто собрать без необходимости дозаказывать, допиливать, доваривать, досверливать.
Но всё не так просто. Конструктор сейчас занят. Чем? Он уже месяц разрабатывает и ещё три месяца будет разрабатывать новую модель под клиентский заказ. Что же делать? Правильно! Останавливаем разработку новой модели на неделю. Четыре месяца или четыре месяца и неделя — не имеет большого значения.

А дальше?

После того как мы получим потенциально актуальную документацию, мы закажем, для начала, один комплект деталей. Когда он приедет, мы соберём его, внесём корректировки в документацию. Заодно поймём, как и где мы будем хранить детали для этой модели. Руководитель производства прав — у нас действительно есть сложности с хранением и учётом. Но вместо того, чтобы продумывать гипотетическую систему (сферического коня в вакууме), мы будем продумывать её на реальном процессе и реальных деталях.
Если после первого изделия мы решим, что документация актуальная — можем заказывать минимально-удобную для нас партию деталей. Удобная партия — это партия, которая не морозит слишком много денег на слишком долго, её есть где разместить и кому собрать, и мы можем её относительно быстро продать.
Чтобы сделать такие оценки, нам нужно будет понимать: стоимость и сроки изготовления и покупки комплектующих, время сборки и дополнительных операций, сколько времени наших сотрудников мы можем высвободить от текущих заказов. А также — скорость продажи готовых изделий из наличия.
По уже принятым, но не выполненным заказам, нам нужен план спасения. Чего не хватает, где возьмём и в какой последовательности будем собирать. Возможно, от каких-то заказов нам выгоднее отказаться, например, предложив заменить заказанную модель на ту, что мы выбрали для наличия, но, с большой скидкой.

Промежуточный итог

Мы получим по-настоящему серийное изделие, которое мы в состоянии произвести в предсказанный срок, а также жизнеспособную систему хранения для этого изделия. В теории мы могли бы попробовать сразу настроить обеспечение наличия стандартного инструмента, но сейчас инструмент можно купить в течении пары часов, поэтом оставим пока без изменений.
Дальше мы, вероятно, возьмём следующую модель.
Пока что описанное выше — это просто гипотеза. Мы её ещё не проверили, но клиент уже воодушевлён. Сейчас нужно проверить гипотезу примерным расчётом и разговорами с сотрудниками, которых затронут изменения. Плюсы нашего решения в том, что мы мало чем рискуем, внедрение не займёт много времени и, кажется, что вероятность положительного эффекта очень высокая.

Полезные материалы

01/ У вас нет выбора. Либо вы управляете ограничением, либо оно управляет вами [почитать]
02/ Теория ограничений и проектное управление. Что за диагональный буфер? [почитать]
03/ Теория ограничений и проектное управление. Что не так со сроком задач? [почитать]
04/ Почему мы продолжаем срывать сроки проектов? [посмотреть]
05/ Лекция про проектное управление и Теорию ограничений для студентов НГУ [посмотреть]
06/ Теория ограничений. Голдратт. Себестоимость [почитать]
Мой телеграм-канал, где я оповещаю о новых заметках и делюсь короткими инсайтами и мыслями, которые не попадают сюда. Ещё там можно обсуждать идеи и смотреть на ТОС с разных сторон вместе с другими